“山寨”产业链的CPU

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  1997年,在联华电子呆了13年的工程师蔡明介,领导联电的IC设计部门的30多个人独立创业,成立了联发科技股份有限公司。最初,这家小公司的主营业务是CD-ROM芯片为主的光存储产品。之所以选择这个产品,除了因为当时整个台湾的信息产业都正在围绕PC业务展开、光存储是一个重要市场之外,也是因为蔡明介本身在台联电从业之前就是台湾工研院电子与光电所的负责人,在这方面具有一定的技术和人才基础。以此为基础,蔡明介开始了其在芯片领域的神话缔造。

  在产品生命周期的中段切入

  从很多方面看,此时才进入这样一个资金和技术门槛极高、游戏规则基本都由传统巨头们制定的行业为时已晚。不过,根据蔡明介信奉的产品生命周期S曲线理论,这却可能是最适当的时机。这个理论认为,一种产品从发展初期到最终,若以时间为横轴、市场为纵轴,都会从左到右形成一条S型的生命曲线。在S曲线的前段,产品的功能改进速度会不断提升,而到后段时,产品功能提升的空间减少,成本竞争力就显得更为重要。因此,在产品步入S曲线中段后,就需要有更佳的生产弹性及效率。在这方面,亚洲企业、尤其是中小企业,具备了发达地区那些大公司难以比拟的优势。

  更重要的是,此时市场已经历了相当程度的培育,通用技术的发展也相对成熟,产品事实上已经走到接近大幅成长的前夜,这时如果能开发出性价比高的产品,就可以刺激市场的爆发性增长,芯片厂商就可以和下游厂商一起收获巨大。于是,蔡明介决定从S曲线中段切入,而他的具体做法,是采取措施使产业的生产弹性增加、效果提升,并从中受益(他后来将这解释成联发科的破坏性创造模式)。

  具体到此时的业务上,光存储芯片组主要分为两部分:前端芯片组和后端芯片组,前者负责光机控制,后者负责影音解码。在1996年,主流前端芯片组的数目还有六七颗之多。在联发科进入CD-ROM领域时,CD-ROM芯片的主要供应商是美国的OAK集团、日本索尼和东芝等大公司,它们当时提供的主流芯片组至少也有三颗芯片。而通过发展芯片集成技术,将芯片由三颗整合为两颗,后来又缩减到一颗,联发科很快就走出了传统芯片大亨们制造的游戏规则。同时,当时的主流倍速还是四倍和八倍速,蔡明介决定开始就推出20倍速的产品。比起多颗芯片,整合型芯片无疑更能切合终端厂商降低制造成本的需求,加上倍速优势,联发科很快就在市场上获得了竞争优势。此后,当对手开始跟随时,联发科又以不断提升的倍速和不断降低的价格,处处领先对手一步,直到大量对手穷于应付退出战场,彻底巩固了它在CD-ROM市场的地位,成为全世界最主流的CD-ROM芯片供应商。

  到了1990年代末期,随着DVD市场的兴起,联发科将触角伸向DVD芯片业务。这一次,它采取的策略仍然与之前的策略相似:设计高集成度的芯片。它将DVD内原来分别负责视频和数字解码功能的两颗芯片整合为一颗芯片,为了进一步减少终端厂商的研发压力,还提供了相应的软件方案。这种集成芯片加解决方案的面市,大大降低了DVD制造业的进入门槛,在中国最后出现了2000多家DVD制造企业,使DVD制造成本急剧下降,一手引发了全球DVD市场的爆发性增长。联发科也借此一举击溃当时的市场霸主美国ESS集团,再次成为市场领军者。

  不过,联发科的策略之所以奏效,恐怕不是芯片数量的减少那么简单,而是正如蔡明介所宣称的那样,一个根本的原因就是它颠覆了传统的产业模式(创造性破坏),通过将那些复杂而进程难以控制的环节进行整合和产品化,使整个产业链可以在一种非常标准化和分工协作的环境下运营,从而使整个产业的弹性和效率空前提高。另外,这种模式不仅为更多的终端厂商进入这个领域提供了更低的门槛,还大大激发了它们的积极性(这一点正是山寨模式的最基本特征之一)。在传统的产业链中,居于产业链顶端的芯片厂商一般都不会与终端厂商发生直接联系,也很少关注到终端的切身需求。可以说,在下游厂商看来,掌握了核心技术的芯片厂商们代表的是高高在上的阳春白雪,是他们的技术决定了下游的命运。但是,联发科却反其道而行之,从下游厂商的角度去考虑,何种产品何种方案会更符合客户的需求。

 

 

 
 

 

 

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